StartupsArtigo
Preço de software por assinatura: como definir o primeiro preço e quando subir
Em resumo
Duas aulas de sócios da Y Combinator, que investe em startups, orientam a definir o preço de um software por assinatura a partir do valor entregue ao cliente, e não do custo. Uma propõe cobrar um décimo do valor percebido. A outra, de 25% a 50% do ganho gerado. O texto explica os dois métodos, a escolha entre cobrança por usuário e por uso, o teste gratuito e os sinais para subir o preço.
O primeiro preço de um software vendido por assinatura sai do valor que o produto entrega ao cliente, e não do custo de produzi-lo. Essa é a orientação de duas aulas de sócios da Y Combinator, que investe em startups. Uma delas propõe cobrar um décimo do valor que o cliente percebe. A outra propõe ficar com 25% a 50% do ganho que o software gera para a empresa compradora. As duas dizem que a startup iniciante costuma cobrar pouco e que o preço deve subir até uma parte dos negócios ser perdida por causa dele: 20% em uma aula e mais de 25%, nas propostas a clientes novos, na outra.
O ConnectWeek leu, em 14 de outubro de 2026, a transcrição das duas aulas, publicadas em inglês na biblioteca da Y Combinator. A primeira é "Startup pricing 101", de Kevin Hale, que a página apresenta como sócio da Y Combinator; os dados da página registram a criação em 6 de setembro de 2019. A segunda é "How To Price For B2B", de Tom Blomfield, apresentado como sócio da Y Combinator (Group Partner, no original), com registro de 25 de julho de 2024. Essa segunda aula trata de venda para empresas (B2B, sigla em inglês de business to business). Nenhuma das duas é pesquisa com metodologia: são aulas com regras práticas de quem orienta startups, e os valores aparecem em dólares. Este texto resume alguns pontos de cada uma, organizados por pergunta; as duas aulas, na íntegra, estão nos links. As traduções dos termos, as explicações entre parênteses e o exemplo em reais são do ConnectWeek.
A página institucional da Y Combinator, lida no mesmo dia, informa que ela investe US$ 500.000 por empresa e acompanha as startups em um programa de três meses. O processo de seleção está no texto sobre a inscrição de brasileiros na Y Combinator.
Por que partir do valor, e não do custo
A aula de Kevin Hale usa uma figura que ele chama de termômetro de preços, com três marcas: custo, preço e valor que o cliente vê no produto. A distância entre o custo e o preço é a margem, que Hale descreve como o incentivo da empresa para vender. A distância entre o preço e o valor é o incentivo do cliente para comprar. Partir do custo e somar uma margem é um caminho; partir do valor e derivar o preço dele é outro, e é esse que a aula recomenda, porque permite cobrar mais.
O primeiro erro que Hale aponta é cobrar pouco; corrigir isso, diz ele, é o principal conselho de preço que a Y Combinator dá às startups. Ele também aponta o engano de achar que um produto melhor pela metade do preço da concorrência vence. Os primeiros compradores de um produto novo, que ele situa nos primeiros 2% a 5% do mercado, querem vantagem sobre os concorrentes e não decidem pelo preço; para esse público, diz a aula, o produto barato demais pode até despertar desconfiança.
Na aula de Tom Blomfield, o custo também fica em segundo plano. Ele desaconselha começar pelo custo, porque isso leva a cobrar menos do que o software vale, e trata o custo só como piso. A empresa de software, diz, deve mirar margem bruta (o que sobra da receita depois do custo direto de entregar o serviço) de 80% a 90%. As duas aulas tratam de software; para quem vende horas de trabalho, a conta começa pelo custo da hora produtiva, tema do texto sobre precificação de serviços.
Quanto cobrar: um décimo ou um terço do valor
O método de Blomfield para a venda a empresas se chama equação de valor. O fundador escreve, com a pessoa da empresa cliente que quer comprar, o que o software deve entregar: redução de custo, economia de tempo ou aumento de receita. O cliente contesta as premissas até a conta ficar de pé, e o documento serve também para justificar a compra ao chefe ou ao diretor financeiro.
O exemplo da aula é uma ferramenta de atendimento para uma empresa com 100 atendentes, cada um com custo total de US$ 100.000 por ano. O atendimento custa US$ 10 milhões por ano; se a ferramenta elimina 20% do tempo da equipe, a economia potencial é de US$ 2 milhões. Blomfield diz que costuma cobrar entre 25% e 50% do valor entregue e resume a divisão em um terço para a startup e dois terços para o cliente. No exemplo, ele sugere algo perto de US$ 700.000. A mesma conta indica o que medir em um piloto (o uso de teste do produto por uma parte da equipe do cliente antes do contrato).
Kevin Hale pede uma fatia menor: o valor percebido deve ser dez vezes o preço, e o cliente precisa enxergar isso sem esforço. Um produto de US$ 10 deveria valer US$ 100 para quem compra. Na leitura do ConnectWeek, a diferença entre um décimo e um terço acompanha o tipo de venda. A aula de Hale inclui o produto barato, que o cliente compra sozinho; a de Blomfield trata de contratos negociados com cada empresa.
Por usuário, por uso ou mensalidade fixa
A aula de Blomfield não elege um modelo de cobrança. A recomendação é perguntar ao cliente como ele paga por softwares parecidos (mensalidade fixa, preço por usuário, faixas de uso ou créditos), repetir a estrutura a que o setor está acostumado e manter a cobrança simples. Entre a cobrança por uso e a receita recorrente contratada (valor fixo que o cliente se compromete, por contrato, a pagar todo mês ou todo ano), o palestrante prefere a segunda, que fica protegida até a renovação mesmo quando a economia desacelera. Quando a cobrança é por uso, ele sugere fixar um teto, porque os compradores costumam desconfiar de valor sem limite.
Para clientes grandes, Blomfield explica por que a maioria dos planos corporativos mostra "fale com vendas" no lugar do preço: o valor entregue muda de uma empresa para outra. Os planos corporativos costumam reunir recursos de que só empresas grandes fazem questão, como o relatório de auditoria SOC 2, explicado no texto sobre SOC 2 e ISO 27001, e, segundo ele, às vezes permitem cobrar até dez vezes mais.
Teste gratuito: curto e com critério de sucesso
Para Blomfield, teste gratuito ou piloto muito longo atrapalha, porque o cliente ainda não se comprometeu a usar o produto. Ele recomenda de duas a quatro semanas, com critérios de sucesso definidos antes. Para quem confia no produto, cita uma técnica que considera melhor: contrato anual desde o início, com garantia de devolução do dinheiro em 30 ou 60 dias.
As transcrições lidas não tratam de plano gratuito permanente, o modelo chamado de freemium, e não usam essa palavra.
Quando subir o preço
As duas aulas respondem que o aumento começa cedo. Hale resume a orientação dele na regra 10/5/20: fixar um preço igual a um décimo do valor, subir 5% por vez e continuar subindo até perder 20% dos negócios. Para ele, perder essa fatia indica que o preço não está alto nem baixo demais. Ele diz que testar aumentos é especialmente importante para quem vende a empresas.
Na outra aula, há uma saída para quem tentou a equação de valor e não chegou a um número: escolher um preço parecido com o de outros softwares que o cliente compra e aumentá-lo 50% a cada nova proposta. No exemplo dele, a sequência é US$ 10.000, US$ 15.000 e cerca de US$ 22.000. O sinal de parada é perder mais de 25% dos negócios potenciais só por causa do preço. Se toda proposta fecha na hora, diz a aula, é quase certo que a empresa cobra pouco.
Os dois limites, de 20% e de 25%, são regras práticas de cada palestrante. Nenhuma das aulas apresenta dado que os sustente, e nenhuma descreve como comunicar o aumento a quem já é cliente. Para esse assunto, o texto sobre precificação de serviços tem um trecho sobre o reajuste para os clientes atuais.
Uma tabela simples para comparar preços
Para testar preços, Hale usa uma tabela com quatro colunas: o preço testado, a taxa de conversão (parcela dos interessados que vira cliente), o volume de vendas e a receita gerada. Vence a linha de maior receita.
Um exemplo hipotético do ConnectWeek, em reais, mostra a leitura. Uma startup oferece o mesmo software a três grupos de 200 empresas interessadas, cada grupo com um preço mensal:
- a R$ 99, a conversão é de 6%: 12 assinantes e R$ 1.188 de receita mensal;
- a R$ 149, a conversão é de 5%: 10 assinantes e R$ 1.490;
- a R$ 199, a conversão é de 3%: 6 assinantes e R$ 1.194.
O preço do meio vence, embora converta menos que o mais baixo. Grupos desse tamanho são pequenos para uma conclusão firme, e o exemplo serve só para mostrar como a tabela é lida.
Preço baixo com venda demorada
A aula de Hale liga o preço ao que a empresa pode gastar para vender: um produto de até US$ 2.000 precisa ser comprado pelo próprio cliente, sem equipe de vendas, enquanto a venda acima de US$ 25.000 comporta gerentes de vendas, e o ciclo de venda fica em cerca de 6 a 12 meses; a transcrição não diz se os valores são por ano ou por contrato. O problema aparece quando a venda leva meses e o preço é baixo: o custo de aquisição (o gasto para conquistar cada cliente) fica alto demais para o negócio se sustentar. Uma das saídas que ele aponta é aumentar o valor percebido do produto. O preço também entra na conta de quanto tempo o caixa dura, tratada no texto sobre runway.
O que as duas aulas não cobrem
As regras de Hale e de Blomfield foram pensadas para startups de software, com exemplos em dólares e, na aula de Blomfield, para contratos com empresas grandes. As transcrições lidas não trazem tabela de preços de mercado, não tratam de venda ao consumidor final em detalhe e não citam o Brasil. As proporções (um décimo, um terço, 5%, 20%, 25% e 50%) são pontos de partida propostos pelos palestrantes, e os dois dizem que o preço se descobre testando.
Fonte: Y Combinator
Perguntas frequentes
Como definir o primeiro preço de um software por assinatura?
As duas aulas da Y Combinator lidas pelo ConnectWeek partem do valor que o produto entrega, e não do custo. Kevin Hale propõe um preço igual a um décimo do valor que o cliente percebe. Tom Blomfield, na venda para empresas, propõe escrever com o cliente o ganho esperado, em custo, tempo ou receita, e cobrar de 25% a 50% dele. Para Blomfield, o custo serve só como piso.
É melhor cobrar por usuário ou por uso?
A aula de Tom Blomfield não elege um modelo. Ela recomenda descobrir como o cliente já paga por softwares parecidos e repetir essa estrutura, com a cobrança mais simples possível. Entre a cobrança por uso e a receita recorrente contratada (valor fixo garantido por contrato, na explicação do ConnectWeek), ele prefere a contratada, que fica protegida até a renovação. Quando a cobrança é por uso, sugere fixar um teto, porque os compradores desconfiam de valor sem limite.
Vale oferecer teste gratuito no começo?
Segundo Tom Blomfield, só se for curto. Ele recomenda pilotos (uso de teste antes do contrato, na explicação do ConnectWeek) de duas a quatro semanas, com critérios de sucesso definidos antes, e considera contraproducente o teste longo. Para quem confia no produto, ele considera melhor o contrato anual desde o início, com garantia de devolução do dinheiro em 30 ou 60 dias. As transcrições lidas não tratam de plano gratuito permanente.
Quando subir o preço de um software por assinatura?
Cedo, pelas duas aulas. Kevin Hale sugere aumentos de 5% por vez até a empresa perder 20% dos negócios. Tom Blomfield, quando a equação de valor não chega a um número, sugere partir do preço de softwares parecidos e pedir 50% a mais a cada proposta a cliente novo, até perder mais de 25% dos negócios potenciais só por causa do preço. São regras práticas dos palestrantes, sem dado que as sustente nas aulas, e nenhuma descreve como comunicar o aumento a quem já assina.